De cero a veinte personas en cinco años: nuestra historia de pasar de servicios a producto

Escribo desde una agencia, nosotros también estamos intentando ese camino y justo estamos en la fase de "lo hacemos cuando tengamos tiempo".

La idea de dedicar dos días suena lógica, pero ¿cómo fue el tema del cash flow? ¿Cómo mantuvisteis al equipo mientras bajaban los ingresos? ¿Podéis detallar un poco eso?

Os lo explico. La caída de ingresos fue de aproximadamente un tercio en los primeros seis meses. Lo cubrimos con tres cosas.

Primero, pusimos los días de producto en nuestra época menos intensa. Segundo, dejamos de aceptar nuevos clientes en ese periodo, pero renovamos los contratos de mantenimiento de los actuales; ese ingreso recurrente nos dio tiempo. Tercero, los socios nos bajamos el sueldo durante seis meses. No tocamos los sueldos del equipo, fue una decisión consciente.

También diré esto: no es un modelo sostenible, es una táctica de transición. Si dura más de seis meses, algo se rompe.

Llevo veinte años en esto y he visto muchas empresas intentando pasar de servicios a producto. Lo que tenían en común las que lo lograron no era técnico.

Las que lo lograron habían asignado un responsable exclusivo para el producto. No uno de los socios, una persona aparte. Porque el socio siempre se va a los trabajos de clientes, es natural. Con un responsable aparte, el producto tiene un defensor.

Viéndolo desde el lado del inversor. En las empresas que pasan de servicios a producto, lo que más miro es esto: la cuota de ingresos recurrentes dentro del total y la velocidad de crecimiento de esa cuota.

El cincuenta por ciento no está mal, pero la pregunta clave es: ¿de cuántos clientes viene ese cincuenta por ciento? Si viene de tres clientes, no es ingreso de producto, es ingreso de servicios con otro nombre.

En este punto no estoy de acuerdo con ustedes. Si intentas cambiarlo todo a la vez, nada termina de asentarse.

Si escribís el resultado aquí, también servirá de ayuda a otros.

Tema muy oportuno.

Lo que voy a preguntar sonará un poco novato, perdonadme. Lo primero que falla al crecer es la comunicación no los números.

Gracias, me ha servido de mucha ayuda.

Han surgido tres opiniones distintas todas se complementan. Pausar el crecimiento para tomar aire también es una estrategia, aunque nadie lo diga.

Ánimo.

Hay una cosa a la que hay que prestar atención. En el momento en que dependes de un solo cliente, no eres tú quien fija el precio.

Por supuesto, cambia si tu situación es diferente.

Entrando en detalle: Al tomar decisiones, escribe también el peor escenario, no solo el mejor.

Comprobado por experiencia.

Este hilo es para archivar.

tiene razón.

Resumen breve para nuevos usuarios: Lo que más tiempo nos hacía perder era no saber quién tomaba las decisiones.

Si intentas cambiarlo todo a la vez, nada termina de asentarse. Espero que le sea útil.

estoy siguiendo esto... lo importante no es la cifra, sino en qué se basa esa cifra.

lo importante no es la cifra sino en qué se basa esa cifra y también me gustaría saber si alguien lo hace de otra manera.

Pienso diferente. Que todo el mundo haga algo no significa que sea lo correcto.

Esta es mi opinión, no lo escribo como una verdad absoluta.

Hablaré desde el otro lado, yo estoy en el lado del proveedor. Los que emprenden por segunda vez no repiten los mismos errores pero encuentran nuevos.

También me gustaría saber si alguien lo hace de otra manera.

En su momento, nosotros también nos atascamos ahí. La causa de la quiebra no es un único gran error, sino la acumulación de pequeñas decisiones.

También me gustaría saber si alguien lo hace de otra manera.