In fünf Jahren von null auf zwanzig Leute: unsere Geschichte vom Dienstleister zum Produkt

Ich schreib hier aus Agentursicht, wir versuchen auch denselben Weg und stecken genau in der Phase "machen wir in der Freizeit".

Die Idee mit den zwei Tagen klingt logisch, aber wie sah das mit dem Cashflow aus? Wie habt ihr das Team gehalten, während der Umsatz fiel? Könnt ihr das etwas genauer erklären?

Ich erkläre es. Der Umsatzrückgang betrug in den ersten sechs Monaten etwa ein Drittel. Das haben wir mit drei Dingen aufgefangen.

Erstens haben wir die Produkttage in unsere schwächste Phase gelegt. Zweitens haben wir in dieser Zeit keine neuen Kunden angenommen, aber die Wartungsverträge der Bestandskunden verlängert; dieser regelmäßige Umsatz hat uns Zeit verschafft. Drittens haben wir Partner unsere Gehälter für sechs Monate reduziert. Die Gehälter des Teams haben wir nicht angefasst, das war eine bewusste Entscheidung.

Noch eine Sache: Das ist kein nachhaltiges Modell, sondern eine Übergangstaktik. Wenn es länger als sechs Monate dauert, bricht euch irgendwo was weg.

Ich mache den Job seit zwanzig Jahren und habe viele Firmen gesehen, die vom Dienstleister zum Produkt wechseln wollen. Das Gemeinsame derer, die es geschafft haben, war nicht technisch.

Die Erfolgreichen hatten einen eigenen Verantwortlichen für das Produkt. Nicht einer der Partner, sondern eine separate Person. Denn Partner rutschen immer in die Kundenarbeit ab, das ist natürlich. Mit einem separaten Verantwortlichen hat das Produkt einen Fürsprecher.

Aus Investorensicht geschaut. Bei Firmen, die vom Dienstleister zum Produkt wechseln, schaue ich mir am meisten diese Zahl an: den Anteil der wiederkehrenden Umsätze am Gesamtumsatz und wie schnell dieser Anteil wächst.

Fünfzig Prozent sind nicht schlecht, aber die eigentliche Frage ist: Von wie vielen Kunden kommen diese fünfzig Prozent? Wenn es von drei Kunden kommt, ist das kein Produktumsatz, sondern umbenannter Dienstleistungs-Umsatz.

An diesem Punkt widerspreche ich dir. Wenn man versucht, alles gleichzeitig zu ändern, etabliert sich nichts richtig.

Wenn ihr das Ergebnis hier postet, hilft es auch anderen.

Ein Thema, das gerade aktuell ist.

Meine Frage klingt vielleicht etwas naiv, entschuldigt bitte. Bei Wachstum bricht zuerst die Kommunikation zusammen, nicht die Zahlen.

Vielen Dank, das hat mir sehr geholfen.

Es gab drei verschiedene Ansichten, die sich alle ergänzen. Wachstum zu stoppen und durchzuatmen ist auch eine Strategie, das sagt nur keiner.

Viel Erfolg.

Hier ist etwas zu beachten. Sobald ihr von einem einzigen Kunden abhängig seid, bestimmt ihr nicht mehr den Preis.

Wenn deine Situation anders ist, ändert sich das natürlich.

Wenn wir ins Detail gehen: Schreibe bei Entscheidungen auch das Worst-Case-Szenario auf, nicht nur das Beste.

Aus Erfahrung weiß ich das.

Dieses Thema ist archiviert.

du hast recht.

Kurzfassung für Neueinsteiger: Bei uns war der größte Zeitfresser die Unklarheit darüber, wer entscheidet.

Wenn man versucht, alles gleichzeitig zu ändern etabliert sich nichts richtig. also ich hoffe, das hilft dir weiter.

bleibe dran dann entscheidend ist nicht die Zahl, sondern worauf sie sich bezieht.

entscheidend ist nicht die Zahl, sondern worauf sie sich bezieht. naja wenn es jemand annders macht würde mich das auch interessieren.

Ich sehe das anders. Nur weil alle es tun, heißt es nicht, dass es richtig ist.

Das ist meine Meinung, ich behaupte nicht, dass es absolut richtig ist.

Ich spreche mal aus der Gegenperspektive, ich bin auf der Lieferantenseite. Wer zum zweiten Mal gründet, macht dieselben Fehler nicht findet aber neue.

Wenn es jemand anders macht, würde mich das auch interessieren.

Wir sind auch eine Zeit lang an derselben Stelle hängen geblieben. Der Grund für das Scheitern ist nicht ein einziger großer Fehler, sondern die Anhäufung kleiner Entscheidungen.

Wenn es jemand anders macht, würde mich das auch interessieren.