De zéro à vingt personnes en cinq ans : notre passage du service au produit

J'écris en tant qu'agence, on essaie aussi de prendre cette voie et on est justement dans la phase "on le fera sur notre temps libre".

L'idée de bloquer deux jours semble logique mais comment ça s'est passé côté trésorerie ? Comment vous avez gardé l'équipe pendant que le CA baissait, vous pouvez détailler un peu ?

Je détaille. La baisse de CA a été d'environ un tiers sur les six premiers mois. On a compensé ça avec trois choses.

D'abord, on a calé les jours produit sur notre période la moins chargée. Ensuite, on a arrêté d'accepter de nouveaux clients pendant cette période mais on a renouvelé les contrats de maintenance des clients existants ; ce revenu récurrent nous a donné du temps. Enfin, en tant qu'associés, on a baissé notre salaire pendant six mois. On n'a pas touché aux salaires de l'équipe, c'était une décision consciente.

Je précise aussi : c'est pas un modèle durable, c'est une tactique de transition. Si ça dépasse six mois, ça va casser quelque part.

Je fais ce métier depuis vingt ans, j'ai vu beaucoup d'entreprises essayer de passer du service au produit. Le point commun de celles qui ont réussi, c'était pas technique.

Celles qui ont réussi avaient nommé un responsable dédié au produit. Pas un des associés, une personne à part. Parce que l'associé glisse toujours vers le travail client, c'est naturel. Avec un responsable dédié, le produit a un défenseur.

Je vais voir ça du point de vue investisseur. Dans les entreprises qui passent du service au produit, le chiffre auquel je fais le plus attention c'est : la part du revenu récurrent dans le revenu total et la vitesse de croissance de cette part.

Cinquante pour cent c'est pas mal mais la vraie question c'est : ces 50 % viennent de combien de clients ? Si ça vient de trois clients, c'est pas du revenu produit, c'est du revenu service qui a juste changé de nom.

Je ne suis pas d'accord sur ce point. Quand on essaie de tout changer en même temps, rien ne prend.

Si vous écrivez le résultat ici, cela aidera aussi d'autres personnes.

Sujet très actuel.

Ma question va paraître un peu novice désolé d'avance. En cas de croissance, c'est la communication qui casse en premier, pas les chiffres.

Merci beaucoup, cela m'a été très utile.

Trois avis différents sont sortis, ils se complètent tous. Arrêter la croissance pour reprendre son souffle est aussi une stratégie, personne ne le dit.

Bon courage.

Il y a un point auquel il faut faire attention. Dès que vous dépendez d'un seul client, ce n'est plus vous qui fixez les prix.

Bien sûr, cela change si votre situation est différente.

Pour entrer dans le détail : Lors de la prise de décision, écrivez aussi le pire scénario, pas seulement le meilleur.

C'est confirmé par l'expérience.

Ce sujet est archivé.

vous avez raison.

Résumé rapide pour les nouveaux : Ce qui nous faisait perdre le plus de temps c'était l'absence de clarté sur qui prenait les décisions.

Quand on essaie de tout changer en même temps rien ne prend. J'espère que cela vous sera utile.

je suis intéressé. du coup le vrai problème n'est pas le chiffre mais la base sur laquelle il est calculé.

le vrai problème n'est pas le chiffre, mais la base sur laquelle il est calculé et genre je suis aussi curieux de savoir si d'autres font autrement.

Je pense différemment. Ce que tout le monde fait ne signifie pas que c'est la bonne chose.

C'est mon avis, je ne l'écris pas comme une vérité absolue.

Je parle du point de vue du fournisseur c'est mon côté. franchement les entrepreneurs en série ne refont pas les mêmes erreurs, mais en trouvent de nouvelles.

Je suis aussi curieux de savoir si d'autres font autrement.

Nous avons aussi bloqué au même endroit à une époque. La cause de l'échec n'est pas une seule grande erreur, mais l'accumulation de petites décisions.

Je suis aussi curieux de savoir si d'autres font autrement.